ĐỂ KHÔNG CÒN “LỜI NÓI GIÓ BAY”!

ĐỂ KHÔNG CÒN “LỜI NÓI GIÓ BAY”!

Báo Tuổi Trẻ số ra ngày 16-11-2015 có bài viết dưới tiêu đề: “Không để bộ trưởng “tháo chạy” khỏi lời hứa”, trong đó nêu lên thực trạng một số bộ trưởng hứa trước Quốc hội, nhưng đến gần hết nhiệm kỳ rồi vẫn chưa thực hiện được lời hứa, và mọi việc cứ thế trôi qua. Chính đại biểu quốc hội đã dùng cụm từ “tháo chạy” để mô tả tình trạng này, khi các bộ trưởng cam kết sẽ thực hiện gì đấy, chấm dứt tình trạng gì đấy, hoặc đơn giản là sẽ trả lời câu chất vấn còn “nợ” lại, nhưng rồi cuối cùng, tất cả vẫn cứ “ngổn ngang”, như cách nói của một đại biểu quốc hội.

Thực trạng một ai đó đưa ra lời hứa, lời cam kết, rồi không làm, hoặc làm không đến nơi, đến chốn, mà không có ai giám sát, theo dõi, nhắc nhở, truy vấn đến cùng, không chỉ diễn ra trong nghị trường mà xuất hiện ở rất nhiều nơi, nhất là trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.

Trường phái Management By Objective (viết tắt là MBO), thường được dịch là Quản trị theo mục tiêu, do chuyên gia quản trị hàng đầu thế giới là Peter Drucker khởi xướng từ những năm 1950, và được nhiều công ty áp dụng cho đến ngày nay. Theo trường phái này, việc quản lý nhân viên cần chú trọng đến việc thiết lập và đo lường các mục tiêu, chỉ tiêu. Các mục tiêu do cấp dưới tự thiết lập, và được sự chấp thuận của cấp trên, về bản chất là những lời hứa, lời cam kết của cấp dưới đối với công việc và kết quả phải đạt sau một khoảng thời gian cụ thể nào đó, cũng do hai bên thỏa thuận. Mục tiêu có thể là doanh số, lợi nhuận, thị phần, sản lượng, mức chất lượng, thời hạn hoàn thành một dự án, một báo cáo…, hay một kết quả nào đó mà người cam kết phải thực hiện bằng được sau thời gian đã ấn định. Các mục tiêu (tương đương với một lời hứa về kết quả) tuy rất đa dạng, nhưng đều giống nhau ở các yếu tố bắt buộc, thường gọi là SMART, viết tắt của các từ tiếng Anh sau:

    -Specific: Cụ thể, rõ ràng (không nhầm lẫn)

    -Measurable: Đo lường được (không mơ hồ)

    -Achievable: Khả thi, có thể thực hiện được (không quá sức)

    -Realistic: Thiết thực (không viển vông)

    -Time bound: Có thời hạn hoàn thành rõ ràng (không phải vô hạn định).

Sau khi thiết lập các mục tiêu, và cùng thảo luận với cấp trên trực tiếp (đôi khi, với cả cấp cao hơn) để nhận được sự phê duyệt, hoặc nếu cần, hai bên có thể thống nhất điều chỉnh các mục tiêu này, cấp dưới sẽ phải luôn nhớ đền thời hạn hoàn thành (chữ T cuối cùng trong từ SMART) để mà thực hiện và đảm bảo sẽ hoàn thành trong thời hạn đó. Cấp trên thì đánh giá kết quả mà cấp dưới đạt được tại thời điểm cuối cùng (deadline), và có hình thức thưởng phạt tương ứng với kết quả. Nhờ quản trị theo mục tiêu (MBO), các nhà quản lý có thể đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dưới một cách chính xác, công bằng, tránh mơ hồ, cảm tính. Cũng từ đó, cấp trên có kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp, hoặc “thanh lọc” những người làm việc kém hiệu quả.

Tuy là một công cụ quản lý rất hiệu quả, nhưng MBO cũng có nhược điểm là thiên về chú trọng kết quả (result) mà bỏ qua yếu tố quá trình (process). Nhiều cấp quản lý vì quá chú trọng kết quả mà không quan tâm đến quá trình làm việc của nhân viên. Họ giao việc (với mục tiêu rõ ràng) rồi để mặc nhân viên tự “bơi” mà không thèm đoái hoài gì đến. Họ đợi đến ngày cuối cùng (theo thời hạn) rồi đánh giá kết quả. Lúc ấy, nếu nhân viên đạt kết quả thì khen thưởng, không đạt thì kỷ luật. Chính vì vậy mà MBO được gán cho cái tên quản lý theo kiểu “cây gậy và củ cà rốt”.

Thời gian gần đây, các nhà quản trị lại đề cao trường phái “quản trị theo quá trình” (Management By Process), thường gọi tắt là MBP. Theo trường phái này, nhà quản lý sẽ theo dõi sát sao cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, nếu thấy có vấn đề, lập tức hỗ trợ, chấn chỉnh ngay, không để nhân viên làm sai, làm chậm. Cách quản lý này giúp nhà quản lý an tâm là kết quả cuối cùng sẽ như mong đợi, mặc dù họ không yêu cầu nhân viên phải đưa ra một cam kết về một mục tiêu hay kết quả nào cụ thể cả.

Trường phái này cũng có nhược điểm là triệt tiêu sự chủ động, sáng tạo của nhân viên; làm cho nhân viên cảm thấy bị gò bó, mất “tự do” vì luôn bị sếp “kèm” sát.

Người viết bài này thì chủ trương áp dụng đồng thời cả hai trường phái ở một mức độ cân bằng phù hợp với từng cấp và từng tính cách nhân viên. Một mặt, phải dùng MBO để thiết lập mục tiêu SMART cho nhân viên; mặt khác phải áp dụng MBP ở mức độ phù hợp để kiếm soát toàn bộ quá trình thực hiệu mục tiêu của nhân viên. Nhờ vậy, một mặt, nhân viên sẽ thấy trước mục tiêu để mà hướng đến với quyết tâm và tinh thần cam kết cao; mặt khác, nhân viên luôn được theo dõi để hỗ trợ kịp thời khi gặp khó khăn. Một mặt phải bảo nhân viên” “Cho tôi thấy kết quả!”, nhưng mặt khác, cũng yêu cầu họ: “Nói cho tôi nghe bằng cách nào bạn sẽ đạt kết quả”.

Trở lại chủ đề lời hứa của các bột trưởng trước diễn đàn Quốc hội. Nếu các đại biểu quốc hội và các bộ trưởng đều áp dụng cả MBO lẫn MBP để đưa ra lời hứa và theo dõi, giám sát lời hứa thì sẽ không còn chuyện “tháo chạy” hay để lại lời hứa trong tình trạng “ngổn ngang”!

Nguyễn Hữu Long